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不況下でも快進撃を続ける ユニクロの経営理念④ 第11条~第15条

コラム・連載

長い長い経営理念、今回から後半部分です。
ぜひ読破して快進撃の秘訣をつかみとりましょう。では、いきますよ。

● 第11条「管理能力の質的アップをし、無駄を徹底排除し、採算を
常に考えた、高効率・高配分の経営」

人は誰でも、「営業」とか「商品」に関心が向くと思うが、裏方である
「管理」にはなかなか目が向かない。

だが現実問題として、商売をやる上では、営業や商品以上に管理面が
しっかりしていないとうまくいがないことが多い。どんなに稼いでも「ザル
から水が漏れるように出金が多い」と利益はぜんぜんあがらず、赤字の
垂れ流しとなる。売れているお店・派手な企業はあったとしても、儲かって
いない企業である場合が多い。
儲がるか儲からないがの違いは「管理能力の差」によると思う。

管理能力の質的アップをするためには「具体的な実行」が必要だ。
具体的に収益が上がる工夫と無駄の排除を積極的にやっていただきたい。
無駄は、各自が「徹底的に排除しよう」と思わない限り、排除できない。
無駄を百%カットしようと思って実行してほしい。

あらゆることに関して、採算面を考えていない人が多いと思う。
企業の活動全てに「人」・「費用(モノやカネ)・「時間」がかかっているので、
本当に採算にあっているのかを考えて取り組んでほしい。そうした取り組み
が高効率・高配分の経営につながる。

また、高効率・高配分の経営を実行するためには、明確な数値目標を決め
てやらない限り、うまくいかない。数値で示せないものは、実行できないと
思う。

⇒日本では管理という言葉が上手くと捉えられていないようですね。
何かコントロールされる(する)という感じが強すぎるように思います。
収益を上げるには何をすべきか、収支の均衡は、ムダ、ムラ、ムリの排除
など。計画実績の対比分析など、現場、第一線ではできにくいことを
実施する部門です。こうしたことを担う管理面もしっかりしてないと商売
はうまくいかないのです。K、K、D(経験、勘、度胸)だけではビジネス
の世界は勝ち抜いていけないのです。こうした分野にも関心をもちま
しょう。

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● 第12条「成功・失敗の情報を具体的に徹底分析し、記憶し、次の実行
の参考にする経営」

ほとんどの人は、成功した時も失敗した時も分析しない。何かボヤッと
「成功してよかった」、あるいは「失敗してまずかったなあ」としか考えない。
実行した個々の内容を具体的に分析し、因果関係がはっきりとわかるまで
考え抜くことが必要だ。抽象論ではなく、具体論で考える必要がある。

また、次の段階で成功するには、徹底分析した経験の蓄積が必要となる。

分析したあらゆる情報を、次の実行のために役立てるには、しっかりと
「記憶」することも大切だ。
皆さんとぼくが違うとすれば、過去に実行あるいは勉強したことの記憶量
だと思う。
ぼくは、経験したこと以外でも小売業の情報に関して言えば、日本の中で
良く知っている方だと思う。アメリカの小売業のことも評論家や学者以上
に知っていると、自分では思っている。
皆さんも、評論家や学者以上に学び、研究し、記憶しようと努力してほしい。

そして、その「記憶」を次の事業の参考にしていただきたい。記憶しても、
実行の際の参考にしなくては意味がない。

情報というのは記憶するためにあり、記憶は実行するためにあるのだ。

⇒ビジネスの世界では、実行した個々の内容と結果を具体的に分析し、
因果関係がはっきりわかるまで考え抜くことが必要ですね。上手くいった
こと、上手くいかなかったこと、その双方を情報として残し、次に活かして
いくということです。個人プレーでなくチームプレーとして活かしていくという
発想にもつながりますね。

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● 第13条「積極的にチャレンジし、困難を、競争を回避しない経営」

「チャレンジする」ことと、「困難と競争を回避しない」ことは重要である。
過去、あらゆるジャンルにおいて、チャレンジしないで成功した企業はない。

ものには必ず「チャンスとリスク」がある。その両方を認識した上で
チャレンジすることが大事だ。個人にも同じことが言え、チャレンジしない
人には「成功」は無い。

ただ単にチャレンジするだけでは、ダメだと思う。
「積極的にチャレンジする」、あるいは「これは絶対に解決してやろう」
という強い意志が必要なのだ。
そのためにはやはり、あらゆる事業には困難や競争があって、「これを解
決してやろう」と思うことだ。
困難や競争を回避した企業は全部ダメになっている。これは、国でも個人
でも企業でもどこでも同じだ。

聖書の言葉に「狭き門より入れ。滅びにいたる門は大きく、その道は
広く、これより入るもの多し」(『マタイによる福音書』第七草十三範一と
いうのがある。門が広いと、入ろうとする入が多く、過当競争でダメに
なる。講もが考えることなので評価されにくい。
「これは難しそうだ」と果敢にチャレンジして、そこで活路を見出す。

目標に到達するには、「狭き門」のほうが近道であることが多いのである。

⇒簡単にできるものはない。常に前例はない、成功事例はない。パイオニ
ア精神で自らが成功事例を作るというチャレンジが必要なのですね。

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● 第14条「プロ意識に微して、実績で勝負して勝つ経営」

プロである以上、実績すなわち結果が重要である。
野球でいえば、いいバッターは3割以上行つ、いいピッチャーは15勝する
など、結局は実績を残さないと誰にも評価されない。

自分はプロであると自覚したうえで、「勝つ」ということが目標だと思って
ほしい。勝てないプロには値打ちが無いということだ。
スポーツでいえば、いつも負けているチームは、いずれその世界からは
退場していくはずだ。

われわれも、プロとして仕事をしていく以上は、スポーツ同様に実績を残し
て勝たないといけない。
それも誰にでも解るような実績を残す必要がある。たとえば、売上や利益
などの経営成績、商品、店、接客という観点に立って「実績を残す」という
ことが大事だ。

勘違いしては困るのは、「努力している」あるいは「人並み以上にやってい
る」とばかり言う人。やはり、実績をあげないとダメ。上級管理職になれば
なるほど、一生懸命仕事するというのは絶対条件で、一生懸命やらない人
はその時点でダメなのだ。評価に値しない。

とはいえ、人柄がよいとか、真面目にコツコツやっている、よく頑張った
など、実績に直接結びつかないことを評価の対象にしないと言っている
わけではなく、ある程度は評価すべきだと思う。80%は実績で、あとの
20%はそれ以外のところで評価すればよい。
お金をもらって仕事をするプロとはそういうものだ。

「勝負して勝つ」、あるいは「最終結論で勝つ」。
誰が見ても、勝ったと認識できる実績を出してほしい。

⇒単に努力している、だけでは駄目なんです。給料としてお金をもらう
プロとしての心構えですね。一生懸命努力して実績を残すことだが、短期
間には好実績が出ない場合もあるが、その場合も20%で評価すればよ
いとのこと。長期間続けていれば好結果が出せ必ず報われるということ
です。

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● 第15条「一貫性のある長期ビジョンを全見で共有し、正しいこと、
小さいこと、基本を確実に行い、正しい方向で忍耐強く最後まで努力
する経営」

設立当初から「こういう会社にしたい」といった一貫した長期ビジョンがない
会社は、成長しない。自動的に商売が繁栄するということは、普通はありえ
ない。「こういう会社にしたい」、あるいは「絶対こういうことをやろう」と経営者
がビジョンや目標を持たないと、商売はうまくいかない。

例えば「こんなサービスをしよう」と思っていても、長期ビジョンがない
限り、サービスの本当の動機付けにはならないものだ。

成功する会社に共通しているのは「正しいこと、小さいこと、基本」を徹底的
にやり切るということだ。
一見するとできているように見えるのだが、ほとんどの会社はできていな
い。

やる以上は徹底して、100%正しいこと、小さいこと、基本をやり続ける。
そういう一歩一歩がとても大事なのだ。0.001メートルつまり1ミリの差
が、先に行けば行くほど、非常に大きくなる。毎日基本をやっていれば、
ことは解決する。それをやらないと次のステージには行けない。
「毎日毎日、飽きるほどやること」が成功する秘訣である。

⇒成功する会社や成功者に共通するのは、明確な目標をもち、必ず
できると信じて、正しいこと、小さなこと、原理原則や基本を徹底的に
やりぬいているということですね。ほとんどの会社はできていない、
とまで言っています。わが国の「守・破・離」の精神と通ずるものがあり
ますね。
石の上にも3年と守(基本、原理原則)をきちんとやらず、直ぐにわかった
つもりになり自分流、自己流(破・離)に走ってしまい失敗する例は多い
ですね。

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第11条~第15条の解説はすこし短くなりましたね。でもここまで経営者
の想いが込められていることがよくわかり、行動基準、企業風土づくりです
ね。ODCAというマネジメントサイクルの原点にも言及されてきています。
今日はここまでです。4回続きました。もう少しです。

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また、「一勝九敗」にはこんな文章もあるというものを、長い経営理念の
合間に適宜引用紹介していくので、参考にしていただきたい。

●急成長企業は危ういか

かってのアメリカのハイテク企業の代表といえば、アップルコンピュータ。
彼らはそれまでの汎用機時代からパーソナルコンピュータの黎咀期を
作り出したと思う。「指先で世界を変えた」といえるかもしれない。その後の
インテルやマイクロソフトなども、社会を変革していった代表格だろう。

僕も、どうせ会社を経営するのであれば、彼らのやってきたことのように、
社会に役立つ、あるいは社会にインパクトを与えるぐらいのことをやらない
と、仕事をしていてもおもしろくない。日本でもやればできるはず。それを
証明したいと思っていた。

明確な経営理念を持ち、経営者からすべての社員にいたるまでそれを
価値観として共有し、行動する。
われわれは社会に対してこういう良いことをやっているのだ、という思いが
誇りにつながる。若くて優秀な人ほどこんな意識が高いと思う。
当社の社員のモラルは、決して内向きのものではない。社会貢献あるいは
企業の社会的な責任という意識は、どんな大企業にも負けない高さと実質
があると思う。

⇒仕事に対するすごい思いが込められていますよね。ここまで考えてやる
のかと。そこには経営理念という共通の価値観を持つ意義、社会の一員
としての企業という意義が込められていますよね。これが経営者の責務
なのだと、そんな感じが読み取れますね。

 

さて、わたしは・・・

また、これを読んだ あなたは・・・・

共感し、いいと思い、これならできるよ、と思ったらやってみましょうよ。
続けていると何かが起きてくると思います。

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今日も一日、明るく、元気に、仲良く、喜んで取り組んでいきましょう!

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ビジネスをシステムとしてとらえ あなたの夢実現をアシスト、ナビゲート
しています

渡邉ビジネスシステム研究所 中小企業診断士 渡邉 勲
E-mail watanabe-bsl@nifty.ne.jp
URL http://www.wbslabo.jp/

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